许多企业都在说“去管理”，也有人说“最好的管理就是没有管理”。那么，是不是真的就是要把管理给去掉呢？其实，除了大家提倡的去层级制，推行扁平化管理之外，它更多强调的是激活个体，通过激活人去实现真正的自我管理和组织管理。
很多时候，我们看到个体成长时，会比较希望得到扁平化，或者直接得到资源，这需要拿掉管理层级或者消除某些管理概念。但我更加倾向于对管理本身的强化，而非淡化或去管理化。因为个体价值崛起，更需要平台与导引；更需要推动创新与创造力转换成真正的价值；价值观演变剧烈，更需要明确价值判断。
管理本身的核心是激活人，如果无法做到这一点，只能说明管理出现了问题，而非管理价值的丧失。大部分情况下，我们未能发挥管理的效率，主要是因为大家将管理看成一种管控，一种限制。
如果说“去管理”，我们应“去”的实际上是简单的KPI、简单的一种管控和权力概念，然后认真回到管理价值本身——如何去驱动人、激励人，让不能胜任的人胜任。
以中层管理者为例：
现在有取消中层管理者的现象，我们需要一些设计来让原本很重要的中层管理者能够继续发挥作用，并且让被调整的中层接受这些调整。这些设计包括：
把平合的机会释放出来，让大家公平得到；
把新的事业单元规划出来，让大家可以转移到新的事业单元里面；
把原有的事业更细分，提供出更多的机会出来；
采用内部创业或者创新机制，让中层有机会释放新的能量。
一、成为变革领导者
企业中，领导者的作用不仅仅是激励，也是明确任务的手段。最重要的是，奋斗的目标产生于群体的期望和活动，是大家的共同目标，不是个人目标。在此基础之上，管理者应成为变革领导者，打造新的领导力，为组织灌输全新的价值，带领组织接受巨大挑战。
而成为变革管理者，需从五个方面去调整。
1、转变思维模式
别人能做的事情，你应该正常去做，比如产品、品质、服务；但也要做一些别人做不到的事情，其中包括转换思维——理解全连接和零距离。这是IBM得出的结论，指在今天的商业环境中，核心企业是一个全连接的企业。可以看到，近来腾讯、阿里巴巴、IBM都并购了很多项目，连接了很多企业。因而，变革领导者一定要学会，与更多的人在上下游、不同地区合作，真正在合作中做事，转移思维方式。
2、明确真正的客户导向
新希望六和的禽肉事业部一直在进行调整，无数人为此付出努力。为什么要转型？因为是消费端在评价农牧行业，而非农牧端在评价。
农贸市场超市化的进程速度会非常快。我第一次认识永辉生鲜，就是因为它把农贸市场改成了超市。永辉生鲜选择做超市，正是基于客户导向的选择。而客户导向就是你在做任何事情的时候，知道谁评价你，你在为谁创造价值。在这之前，你的料好不好，是养殖户在评价；今天，你好不好，是消费者在评价。当评价体系改变时，我们就必须知道怎样去创造客户价值，怎么去设计和行动。
3、让人活性化
硅谷的一份PPT里表达了这样的观点：“人们以更大、渴望成长的欲望创造了增长。”这就像新希望六和一样，以强烈要成为世界级农牧企业的欲望，成为了中国第一大农牧企业，世界第三大饲料企业。这也带来了一个问题，即公司体系变得很复杂。
复杂性对人的要求很高，会导致高适应人才的比例下降，增加人力资源部的压力。我非常希望通过盈利和增长保护大家，但盈利和增长一定来源于高素质人才，所以需要让更多员工成为高素质人才。我们可以帮助大家提升能力，把管理变得简单，培养阿米巴经营概念，知道如何有效经营。不要怕现在的行情和市场，不要固守过去的成功，就会获得成长。
4、整合资源
我们需要在企业内部、行业内部、行业外部、国际市场、国内市场、跨行业寻找资源整合的机会。我们公司就是在整合和合作中成长起来的，整合资源对其而言具有一定基础。所以我一再要求大家有新的管理能力，即在机会中解决问题，不要从寻找原因中解决问题，而整合本身就是最好的机会。
5、内部改造系统思考
系统思考的原则是整体最大。其内部改造可以称为结构效益，所有的结构一定要调整到位，包括产能结构、规模结构、市场结构、人员结构、站类结构。
系统思考的内部改造也可以称为端到端的效率。
例如，对新希望六和而言，要把最终的食品效率做到最大化。一家公司最重要的是什么？做可持续经营。如果要做一个可持续的企业，就是要改变行业的生态，就是让行业能够在一个生态环境中发展。农牧行业需要做价格竞争下的食品安全，所以新希望六和必须想办法实现“基地+终端”的战略，必须表达整个产业链的生态能力，这就是根本性的要求。
二、找到“对的人”
面对企业内部的诸多不确定因素，领导者需要付出更多努力，想方设法在企业内部构建更多的可确定因素。同时，一名合适的领导者，还应该帮助组织成员明确：外部环境变化时，我们知道如何做才能应对。
因此，我提出“对的人”概念。
1、Where：组织内+组织外
我过去在公司做战略转型时，发现传统业务当中有几个领域需要增长新的能力，但内部员工没有相应人才帮我解决。在全球范围内扫描后，我们找到几个合适但很难请来的人。为此，我设置了一些特殊职位，直接让他们按照自己的想法去干，然后在我们公司的体系上实现。
这种做法给了“能人”最需要的自由，也促使他们承担责任、主动创新并自觉自律。他们更在乎自己的价值体现，自己的贡献和声誉。今天对组织的要求，并不是要拥有这个人，而是必须理解人的天性是向往自由的，才可以真正跟对的人在一起。
同样，在做公司组织变革时，特别需要能够理解组织变革的内在逻辑，并有能力推动变革的人。我在组织内部也找到了这样的同事，大家齐心协力投入转型，克服各种困难，抛开自我界限，快速恢复区域竞争能力，深入了解产品力的结构，从品质、成本入手，从协调和约束着力，仅仅两个月的时间就己经幵创出了全新的局面，因为他们坚信聚焦区域的发展、聚焦顾客价值的创造，一定会获得市场的认同。
“对的人”可能是在组织之外，也可能是在组织内部。只要把目标和责任明确下来，就会发现“对的人”，创造出全新的价值。当我们试图寻找对的人来解决公司面对的挑战时，需要在公司内部实行新的措施，需要能够激发出对的人，或者能够吸引到对的人，以确保他们能够有效地进行价值释放。
2、Who：用“对的人”，而非“能人”
在一个极具变化的环境下，更需要合作和协同，而能人却往往做不到。“能人”的第一大特点就是经验丰富，因其经验太丰富，有极强的能力，所以比较难接受新的东西，往往喜欢凭经验去行动；第二大的特点是不擅于合作和协同，总是希望自己解决问题，总是不放心授权其他人去做事情。
所以我更提倡用“对的人”，而非“能人”。“对的人”主要具备三大特征。
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